Câu 1: Trình Bày Khái Niệm Chung Về Dự án, Dự án Công Nghệ Thông Tin Click để xem • Dự án là một hoạt động tạo ra - một cách có phương pháp, với các phương tiện và nguồn lực đã cho để tạo ra một sản phẩm mới hoặc các dịch vụ mới • Các dự án CNTT tập trung chủ yếu vào các nội dung sau: - Ứng dụng CNTT trong các hoạt động quản lý và nghiệp vụ, trong đó trọng tâm là Tin học hoá phục vụ điều hành và quản lý Nhà nước; - Xây dựng hệ thống các Cơ sở dữ liệu (CSDL) quốc gia và chuyên ngành; Phát triển tiềm lực và cơ sở hạ tầng về CNTT... - Nội dung cơ bản của các dự án. về phần cứng, phần mềm, sự tích hợp giữa phần cứng/ phần mềm và con người - Cụ thể hơn liên quan đến chọn mua hoặc/và phân tích, thiết kế, xây dựng và tích hợp hệ thống máy móc, tổ chức thông tin, xây dựng các ứng dụng, đảm bảo trao đổi giữa các hệ thống... cũng như đào tạo người sử dụng vận hành. - Dự án CNTT chỉ tạo ra các công cụ và dịch vụ kỹ thuật mới để hỗ trợ hiệu quả hơn cho hoạt động của các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý và đông đảo người dùng trong xã hội, chứ không thể thay thế và bao quát hết mọi vấn đề về nghiệp vụ ở mọi nơi, mọi chỗ. - Để đưa CNTT vào ứng dụng đòi hỏi: o các cơ quan phải có các hoạt động khác, o được thực hiện đồng bộ o hoàn thiện cơ cấu tổ chức o hợp lý hoá các hệ thống thông tin dữ liệu o lựa chọn và động viên nguồn vốn Câu 2: Liệt kê các vấn đề mà dự án CNTT ở Việt nam thường gặp phải, có ảnh hưởng tới kết quả và tiến độ của dự án. Mỗi vấn đề tác động đến (những) giai đoạn nào của dự án (khởi đầu, thực hiện hay kết thúc) Click để xem Khi bắt đầu một dự án CNTT mới thì không một nhà quản lý dự án nào nghĩ dự án của mình sẽ thất bại. Các nhà quản lý dự án luôn có một sự tự tin nhất định để vạch kế hoạch đưa dự án đi đến thành công. Nhưng trong thực tế thì bạn đã nghe nhiều trên các cộng đồng online về các dự án thất bại. Ở Việt Nam vẫn chưa có một con số thống kê chính xác nào về các dự án CNTT thất bại. Theo một số người làm nghề hiện nay có 7 nguyên nhân hàng đầu gây thất bại cho dự án CNTT. Đâu là nguyên nhân tạo ra các thất bại đó? Có lẽ cần một cái nhìn sâu sắc hơn vào những nguyên nhân gốc rễ sẽ giúp chúng ta tránh hoặc giảm nhẹ những thất bại như cách chúng ta đang cố gắng để đưa ra cam kết ở khi nhận dự án. 1) Dự án vượt quá ngân sách cho phép Theo khảo sát, đây là nguyên nhân phổ biến nhất và rất khó khăn. Một dự án vượt quá ngân sách 10% có thể được khách hàng chấp nhận (với những dự án nội bộ thì khách hàng chính là Sponsor). Tuy nhiên, một dự án vượt quá ngân sách trên 50% thì hầu như là một thảm hoạ, có thể không bao giờ được khách hàng chấp nhận. Vậy làm thế nào để tránh điều này trong dự án của mình? Việc lên kế hoạch để quản lý ngân sách là công việc ưu tiên cao trong giai đoạn lên kế hoạch. Chìa khoá ở đây là bạn cần ưu tiên công việc quản lý ngân sách lên hàng đầu để giám sát ở mỗi tuần làm việc. Hàng tuần thực hiện công việc xem xét, phân tích, và dự báo ngân sách sẽ giúp Business Analyst, Project Manager duy trì ngân sách có thể quản lý được. Điều này không tạo ra cho người chịu trách nhiệm tài chính sự ngạc nhiên khi nhận được thông báo ngân sách bị đội lên 50%. 2) Thời gian phát triển và triển khai dự án vượt ra ngoài lộ trình kế hoạch Tiếp theo vấn đề thường gặp nhất ở trên – dự án đã đi quá xa so với lộ trình được ghi trong kế hoạch. Có nhiều nguyên nhân gây ra điều này như: công việc không được lên kế hoạch nhưng thực sự có thể thay đổi thứ tự ưu tiên, thay đổi giải pháp, nỗ lực làm việc kém so với ước tính, thành viên tham gia dự án thiếu các kỹ năng để thực hiện công việc đúng thời hạn,… nhiều khi lý do đến từ việc thiếu khai báo trong kế hoạch. Vậy bạn làm gì để các công việc được theo dõi? Nếu nhận ra sự việc quá muộn hoặc hành động khắc phục không kịp thời khi dấu hiệu đầu tiên của một vấn đề lịch trình xảy ra, sau đó có khả năng không điều gì có thể được hoàn thành. Bạn tiếp tục di chuyển về phía trước bởi vì bạn cần phải làm vậy nhưng bạn sẽ gặp nhiều khó khăn để đưa dự án trở lại dòng thời gian thích hợp. 3) Yêu cầu nghiệp vụ của dự án xác định quá kém Yêu cầu nghiệp vụ là mạch máu của dự án. Yêu cầu tốt, rõ ràng là cơ sở để ước lượng kích thước dự án và ước lượng giá cả, là cơ sở để xây dựng lịch trình, xây dựng các giải pháp phù hợp cho khách hàng, nhận biết thay đổi xảy ra có nằm trong hoặc ngoài phạm vi của dự án, cách tiếp cận đúng để thử nghiệm các giải pháp, và đưa ra các giải pháp đáp ứng yêu cầu người dùng cuối của khách hàng. Nếu yêu cầu được xác định có chất lượng kém, thì sau đó bất kỳ hoặc tất cả các công việc có thể bị bỏ lỡ. Khi điều đó xảy ra, dự án sẽ đối diện với nhiều vấn đề hoặc thách thức, có thể là một số tiền khá đắt để chi trả cho hoạt động re-work. 4) Khách hàng không sẵn sàng để bắt đầu Đôi khi khách hàng chỉ là không chuẩn bị sẵn sàng để bắt đầu. Điều này xảy ra một lần với tôi khi phân tích kinh doanh và tôi đã làm việc định nghĩa yêu cầu với khách hàng. Họ không sẵn sàng vì họ chưa hiểu rõ các giải pháp tiềm năng để kết nối với chúng tôi về quy trình kinh doanh của họ, cách họ truyền tải các yêu cầu dự án thực tế và một thiết kế chức năng phù hợp với yêu cầu kinh doanh. Tôi đã phải dừng dự án và xếp lịch đào tạo một số khách hàng. Tương tự như vậy, đôi khi khách hàng nói rằng họ đã sẵn sàng, nhưng họ vẫn cần có thêm thời gian để thống nhất những yêu cầu nghiệp vụ nhỏ từ phía của họ hoặc thậm chí có một số vấn đề hoàn toàn không liên quan đến các dự án mà đang được nhận để đưa ra độ ưu tiên hàng đầu. Tôi đã chứng kiến điều này nhiều lần trong tư vấn thực tế của tôi với khách hàng mà tôi có cơ hội làm việc. Kết quả cuối cùng là thời gian và nỗ lực và ngân sách bị lãng phí liên quan đến công việc mà về cơ bản sẽ được loại trừ gần như hoàn toàn trong giai đoạn phát triển và triển khai, để lại cho dự án một mớ hỗn độn khi công việc được khởi động lại. 5) Nguồn lực nhân sự phân công vào dự án không đáp ứng như đã yêu cầu Khi dự án được bắt đầu với một team không đáp ứng so với yêu cầu, đây có thể là một sự việc cực kỳ đau đầu. Khi bạn nhận được sự phân bổ các thành viên tham gia dự án từ tổ chức, bạn nhận ra có một số thành viên không có kỹ năng hoặc kinh nghiệm đáp ứng theo yêu cầu. Để dự án bắt đầu bạn cần có những con người có đủ kỹ năng và kinh nghiệm càng sớm càng tốt. Vậy bạn sẽ làm gì? Có thể bạn yêu cầu thay đổi nhân sự hoặc tiến hành đào tạo họ. Nhưng những việc như vậy luôn tiêu tốn nhiều thời gian và điều này gây ra việc trì hoãn tiến độ của dự án. 6) Ước lượng không chuẩn xác các công việc cần thực hiện Đây có thể là một vấn đề khá phổ biến. Thông thường, dự toán ban đầu được thực hiện bởi một người quản lý kinh doanh hoặc người kỹ thuật hỗ trợ bán hàng, và thường rất ít có sự tham gia của quản lý dự án, phân tích kinh doanh hoặc các chuyên gia kỹ thuật. Thường họ cho rằng công việc ước tính ban đầu là cơ sở để định giá các nỗ lực. Bạn không thể viết lệnh thay đổi nếu các nỗ lực đã không được phép thay đổi. Kết quả cuối cùng là một dự án đi ra khỏi ngân sách, tuy công việc được thực hiện theo kế hoạch nhưng lại không có đủ thời gian và chi phí để trang trải. Đó cũng là nguyên nhân gây ra sự thất bại của dự án. 7) Các dự án đã không nhận được sự hỗ trợ thích hợp của tổ chức Các cam kết cho dự án mà không nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức thì thật khó có thể duy trì tính khả thi lâu dài. Chi phí và nhân sự sẽ là một vấn đề, và sự tin tưởng của khách hàng sẽ bị ảnh hưởng nếu như họ ý thức được rằng dự án không có sự hỗ trợ tốt từ lãnh đạo cấp cao của tổ chức chuyển giao. Lý do cho điều này có thể là dự án không phù hợp với năng lực cốt lõi của tổ chức chuyển giao hoặc có thể hướng đang lên kế hoạch cho dự án cam kết tương lai. Dù bằng cách này hay vì lý do gì, dự án đều có khả năng thất bại. Đây là những lý do hàng đầu cho sự thất bại của dự án từ nhiều đồng nghiệp, những người trong nghề đã tham gia cuộc khảo sát của tôi. Còn nguyên nhân hàng đầu của bạn là gì? Thật thú vị khi nhận được phản hồi của bạn để chúng ta có thể bổ sung vào một danh sách hoàn chỉnh hơn. Câu 3: Nguyên nhân sâu xa của việc thất bại Click để xem • Ngay từ khi bắt đầu dự án, do thiếu một kế hoạch tốt: - Đa số dự án không thể triển khai được vì không xuất phát từ thực tế cụ thể. không hiểu rõ tại sao lại có dự án đó và chính xác là cần phải hoàn thành cái gì; nói cách khác, không có kế hoạch gì cả - Nếu không thống nhất rõ ràng trước với người dùng về những gì họ yêu cầu dự án phải đạt được, thì sau này sẽ rất khó khăn để người dùng chấp nhận các kết quả của dự án. - Việc đặt ra những thời hạn và kinh phí không sát thực tế thường khiến cho những nhóm thực hiện không thể nào thực hiện được lời hứa của mình. • Trong các bước phát triển tiếp: - Dự án có thể mắc sai lầm trong giai đoạn phân tích và thiết kế. - quản lý dự án không phân công rõ nhiệm vụ của từng người một thì sẽ đẩy việc cho nhau và không hoàn thành - Thiếu hoặc không hiểu rõ các công cụ hỗ trợ cho việc phát triển hệ thống cũng như cho việc quản lý - theo dõi dự án - Không làm rõ lịch điều phối nhân sự và thông báo trước cho các đối tượng liên quan, - Việc bắt đầu viết chương trình trước khi bản thiết kế được hoàn thành sẽ khiến cho dự án khó mà thành công một cách tốt đẹp hoặc sẽ tốn thêm nhiều công sức để mà điều chỉnh về sau - Không kịp thời phát hiện ra các vấn đề chính nảy sinh trước và sau giai đoạn phát triển - Sự thay đổi công tác của các thành viên tham gia dự án cũng là một nguyên nhân phải tính đến. - Thiếu các chuẩn mực, qui định trong quá trình phát triển cũng làm cho dự án bị thất bại ở một mức độ nào đó. - Và quá nhiều người tham gia dự án chưa chắc đã đẩy nhanh tốc độ mà có khi còn làm cho dự án chậm đi vì phải thêm việc đào tạo, huấn luyện, thêm việc giao tiếp giữa mọi người... tức là thêm thời gian và kinh phí. • Trong giai đoạn kết thúc: - Khi đã đến thời hạn cuối cùng, hoặc khi đã hết kinh phí mà mọi chuyện vẫn chưa xong, thì yêu cầu đối với dự án thường bị thoả hiệp. - Một số hệ thống đưa ra không đáp ứng được đúng các chỉ tiêu kỹ thuật đã đề ra. - Nếu chi phí cho việc bảo trì quá lớn thì hệ thống cũng có thể bị ngừng hoạt động. - Nếu ở thời điểm nào đó mà chứng minh được rằng không có ích lợi gì mà tiếp tục dự án nữa thì cũng nên mạnh dạng xem xét đến việc phải ngừng dự án lại. Câu 4: Dự án được phân loại làm mấy tiêu chí, hãy trình bày chi tiết mỗi tiêu chí đó trong phân loại dự án? Click để xem Dự án được phân loại làm 4 tiêu chí:, theo nội dung của dự án, theo dự án 1 người hay nhiều người, theo nội bộ hay bên ngoài. - Theo tầm cỡ dự án: Dự án lớn: được đặc trưng bởi tổng kinh phí huy động lớn, số lượng các bên tham gia đông, thời gian dàn trải, qui mô rộng lớn. Chúng đòi hỏi phải thiết lập các cấu trúc tổ chức riêng biệt, với mức phân cấp trách nhiệm khác nhau, đề ra quy chế hoạt động và các phương pháp kiểm tra chặt chẽ. Người quản lý các dự án này khó có thể đi sâu vào từng chi tiết trong quá trình thực hiện. Nhiệm vụ chủ yếu của họ là, một mặt thiết lập hệ thống quản lý và tổ chức, phân chia dự án thành các dự án bộ phận và phối kết các dự án bộ phận đó, cho phép mỗi mức thực hiện tốt trách nhiệm của mình; mặt khác đảm nhận các mối quan hệ giữa dự án với bên ngoài. Việc xây dựng cả một hệ thống tin học lớn là một ví dụ. Dự án về Tin học hoá các hoạt động điều hành và quản lý nhà nước tại các Bộ ngành và địa phương (gọi tắt là dự án THH) có thể xem như là dứ án lớn đối với mỗi nơi. Người quản lý chính của dự án này phải là một nhà tổ chức tốt, xác định được rõ mục tiêu đặt ra, cũng như các dự án nhánh cần phải thực hiện và theo dõi phối hợp, thúc đẩy quá trình thực hiện toàn bộ dự án. Vai trò này ở các địa phương đang là cấp UBND tỉnh, thành. Dự án trung bình và nhỏ: không đòi hỏi kinh phí nhiều, thời gian ấn định ngắn, không quá phức tạp...Ví dụ, viết tài liệu nghiên cứu khả thi hay lập trình cho một modul đơn nào đó có thể coi như là một dự án nhỏ; việc tin học hoá điều hành và quản lý tại một VP UBND là dự án ở mức trung bình... Người chủ dự án thường kiêm luôn cả việc quản lý dự án (đối nội) lẫn việc quan hệ với các chuyên gia bên ngoài. Kinh nghiệm các nước cho thấy những dự án trung bình hoặc nhỏ là những dự án cỡ ít hơn 15 người trong một năm. Đó có thể là dự án mà 5 người làm trong 3 năm, hoặc 15 người làm trong một năm. Dĩ nhiên, càng ít người tham gia thì việc quản lý dự án càng đỡ phức tạp hơn. Về lý thuyết, quản lý dự án lớn hay nhỏ cũng đều theo những phương pháp luận như nhau cả. Dự án lớn có thể gọi là chương trình; chương trình thường được phân thành nhiều dự án nhỏ hơn. Trong trường hợp đó sẽ tồn tại nhiều mức quản lý dự án khác nhau, và để phân biệt có thể gọi những người quản lý bằng những tên khác nhau như người quản lý chương trình, người quản lý dự án, người điều hành dự án, giám đốc dự án, nhóm trưởng,...Thậm chí, mỗi một người tham gia vào dự án cũng phải biết cách tổ chức và quản lý công việc mà mình được giao. - Theo nội dung của dự án: Dự án trong sự phát triển CNTT có thể phân làm 3 loại chính: Dự án ứng dụng CNTT trong công tác quản lý và hoạt động nghiệp vụ. Ví dụ, như dự án Tin học hoá hoạt động quản lý nhà nước tại các Bộ ngành và địa phương. Dự án xây dựng cơ sở hạ tầng về CNTT trong đó có xây dựng cơ sở hạ tầng về kỹ thuật là dự án Mạng truyền thông dữ liệu quốc gia; xây dựng cơ sở hạ tầng về thông tin như dự án các CSDL quốc gia; phát triển tiềm năng nhân lực như dự án xây dựng các khoa CNTT tại các trường đại học chính của cả nước... Các dự án nhằm thực hiện nhiệm vụ đã phân công cho các Bộ ngành như phát triển nền Công nghiệp Công nghệ thông tin; đảm bảo đủ cán bộ tin học cho đất nước... Nội dung của mỗi dự án có thể bao gồm nhiều vấn đề khác nhau, nhưng liên quan rất chặt chẽ, hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ như các hạng mục trong dự án THH văn phòng, như xây dựng hệ thống thông tin, xây dựng mạng máy tính, đào tạo phục vụ cho dự án... - Theo dự án 1 người hay nhiều người: Một dự án có thể được thực hiện bởi một người hoặc nhiều người. Việc quản lý dự án sẽ khó khăn hơn khi có từ hai người trở lên. Nên sử dụng số người tối thiểu (và vẫn có những thời hạn nhất định cho họ). Như đã nêu trên, các dự án CNTT có tầm cỡ khó có thể do một người thực hiện mà xong được. Do vậy vấn đề quản lý dự án một cách nghiêm túc là hết sức cần thiết và không phải là dễ dàng; đặc biệt vai trò phối hợp của những người quản lý ở mức trên trong những dự án như vậy rất quyết định cho sự thành bại của toàn bộ dự án. - Theo nội bộ hay bên ngoài: Dự án nội bộ là dự án của một đơn vị tổ chức thực hiện nhằm phục vụ cho yêu cầu của chính tổ chức đó. Dự án bên ngoài là dự án được thực hiện để đáp ứng yêu cầu cho một đơn vị khác. Ví dụ như một người ký hợp đồng thực hiện một dự án cho đơn vị nào đó. Như vậy, dự án THH Văn phòng UBND tỉnh nếu do VP chủ trì thực hiện thì sẽ là dự án nội bộ của Văn phòng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Nhưng nếu cũng dự án này mà do Sở KHCN & MT chủ trì thì đối với Sở đây lại là dự án bên ngoài. Câu 5: Liệt kê bảy giai đoạn của dự án CNTT với các hoạt động, sản phẩm và điểm mốc quan trọng nhất trong từng giai đoạn. Click để xem Câu 6: Trình bày vai trò của Phó giám đốc kỹ thuật trong một dự án Công nghệ thông tin? Click để xem Chức năng chủ yếu của PGĐ kỹ thuật là đảm bảo làm ra sản phẩm chất lượng cao. Khác với GĐ thiên về đối ngoại. PGĐ thiên về các hoạt động bên trong dự án. PGĐ cần chỉ đạo, kiểm soát sao cho sản phẩm tạo ra phù hợp với đặc tả chức năng và không bị nhiễm lỗi. PGĐ lãnh đạo phần lớn các công việc kỹ thuật, chủ trì các cuộc họp tổng quan kỹ thuật, xác định và giao việc cho các cán bộ thiết kế và lập trình, giải quyết những vấn đề lớn liên quan đến vấn đề kỹ thuật, và tự mình đảm nhận những phần việc phức tạp nhất. Đối với mỗi giai đoạn trong dự án, trách nhiệm của PGĐ có những đặc thù riêng. 1. Giai đoạn xác định. PGĐ thảo phần lớn kế hoạch sơ bộ của dự án: phân rã công việc ở mức chi tiết và tiến hành ước lượng. Trong trường hợp phía khách hàng phải cung cấp các chi tiết kỹ thuật ở giai đoạn này hoặc nguyên mẫu, PGĐ kỹ thuật là đầu mối liên hệ chính. 2. Giai đoạn phân tích. Trong dự án quy mô vừa và nhỏ, PGĐ là người phân tích chính và soạn thảo tất cả phần kỹ thuật của hồ sơ đặc tả chức năng: Tổng quan, Mục tiêu, Yêu cầu hệ thống, Mô tả các bộ phận. Nếu cần PGĐ hỗ trợ GĐ về phương diện kỹ thuật trong đàm phán về đặc tả chức năng, tính toán chi phí phát sinh khi khách hàng có đề nghị thay đổi. PGĐ cũng đồng thời giúp GĐ tuyển chọn người vào làm việc cho dự án. 3. Giai đoạn thiết kế. PGĐ là người đứng đầu nhóm thiết kế, chủ trì các cuộc trao đổi và họp tổng quan về thiết kế, giao việc cho các cán bộ thiết kế, đồng thời tự mình đảm nhận thiết kế những khâu quan trọng, nhất là ở mức tổng thể. Ở giai đoạn này cũng như ở giai đoạn Lập trình và Thử nghiệm Hệ thống, PGĐ cần gặp GĐ hàng tuần để báo cáo tình hình dự án. Vì PGĐ là người tiếp xúc hàng ngày với các nhân viên, nên phải thông tin cho GĐ về tình hình làm việc của mỗi người. 4. Giai đoạn lập trình. Đây là giai đoạn đòi hỏi PGĐ phải làm việc căng nhất. PGĐ phải phân bổ công việc lập trình, giải quyết bất cứ vấn đề gì mà các cán bộ lập trình không giải quyết được. PGĐ duyệt thiết kế chương trình, kế hoạch thử nghiệm, mã và tài liệu người sử dụng, đảm bảo sự liên kết cần thiết giữa các cán bộ lập trình. Mỗi chương dài và phức tạp có thể giao riêng cho một cán bộ lập trình làm việc dưới sự hỗ trợ của PGĐ. Như vậy, PGĐ có thể đánh dấu được các khối chương trình trong khi cán bộ lập trình viết chương trình chi tiết. PGĐ cũng có thể đảm nhận viết trọn vẹn một chương trình, nhưng không phải là chương trình nằm trên đường găng. 5. Giai đoạn Tích hợp hệ thống và Thử nghiệm. Tích hợp và thử nghiệm lần cuối cùng sản phẩm hoàn toàn thuộc phạm vị trách nhiệm của PGĐ. PGĐ lên kế hoạch tích hợp kiểm tra việc thực hiện kế hoạch đó, xác nhận các kết quả đạt được và thường xuyên báo cáo với GĐ về tiến độ thực hiện. 6. Giai đoạn chấp nhận. PGĐ đảm bảo toàn bộ phần kỹ thuật, và có thể là người thảo ra kế hoạch thử nghiệm chấp nhận, đồng thời cũng là người thực hiện kế hoạch đó. 7. Giai đoạn vận hành. Mặc dù có thể chỉ cần cử một cán bộ lập trình trẻ, PGĐ phải là người bảo hành thường trực, sẵn sàng giải đáp các câu hỏi qua điện thoại, hoặc thậm chí đảm nhận phần lớn khâu huấn luyện người sử dụng. Câu 7: Trình bày đặc trưng của một dự án? Click để xem 1 Mục tiêu của dự án Mọi dự án đều bắt đầu khi có một vấn đề được đặt ra trong thực tế. Kèm theo đó phải là những yêu cầu cần được giải quyết. Mục tiêu của dự án là giải quyết được vấn đề này. Các mục tiêu của dự án nhất thiết phải được viết ra một cách rõ ràng ngay từ đầu, nếu không khó có thể hoàn thành được Từ các mục tiêu chung của việc phát triển CNTT như đã nêu ở trên, mỗi dự án CNTT cần phải cụ thể hoá các mục tiêu của mình cả về mặt định tính và định lượng. Trên thực tế hiện nay, điều này không đơn giản vì muốn có mục tiêu cụ thể, phải xác định được yêu cầu thật cụ thể. Trong khi đó, có lẽ vì ứng dụng CNTT là công việc tương đối mới mẻ ở nước ta, nên nhiều khi người dùng cũng khó nêu rõ yêu cầu của mình, và do đó các mục tiêu được nêu lên hết sức chung chung. Điều này sẽ ảnh hưởng không ít tới sự thành bại của dự án mà chúng ta sẽ phân tích kỹ về sau này. 2 Thời gian dự án Đối với mỗi dự án phải xác định được một thời hạn tối đa phải hoàn thành, cụ thể hơn là phải có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc. Thời điểm bắt đầu là khi vấn đề giải quyết được đặt ra. Thời điểm kết thúc là hạn cuối cùng mà dự án phải hoàn thành. Thời điểm này phải được xác định rõ ràng, nếu không dự án có thể sẽ không bao giờ kết thúc. Trong thực tế, dự án luôn gặp phải những yêu cầu thay đổi khi đã ở gần giai đoạn cuối cùng. Nếu các thay đổi đó được coi như là một phần của dự án, thì dự án khó mà hoàn thành đúng hạn được. Vì vậy phải rất rõ ràng về thời điểm kết thúc, và hãy đưa những yêu cầu thay đổi này vào một dự án mới. Các dự án CNTT nằm trong khuôn khổ tổng thể của việc phát triển CNTT thường là những dự án trung hạn, kéo dài một vài ba năm. Tuy nhiên, để thực hiện từng bước, ta có thể phân các dự án đó thành các dự án nhỏ và hoàn thành trong thời gian từ vai ba tháng đến một năm để đáp ứng từng mục tiêu cụ thể trong mục tiêu chung của một dự án lớn. 3 Kinh phí của dự án Tương tự như trên, mọi dự án đều phải xác định một kinh phí tối đa, hay nói khác đi là một khoản tiền tối đa mà dự án có thể sử dụng. Mỗi dự án trong sự phát triển CNTT đều phải xác định tổng dự toán kinh phí cho toàn bộ quá trình thực hiện, phân bổ theo từng năm thực hiện. Cho đến hiện nay, với các dự án CNTT lấy kinh phí từ ngân sách Nhà nước cuối năm đều có việc xem xét lại các kết qủa đã đạt được và trên cơ sở đó dự trù kế hoạch tài chính cho năm sau. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả cao, đồng bộ và tạo ra được những thay đổi cơ bản trong hoạt động quản lý, kinh tế xã hội, các dự án ứng dụng CNTT ở các Bộ ngành địa phương thường đòi hỏi những đầu tư khá lớn mà ngân sách Nhà nước khó có thể đáp ứng cân đối hoàn toàn được. Do vậy, các dự án đều được xác định nguồn vốn khác nhau có thể huy động được để đảm bảo được kinh phí cần thiết thực hiện dự án. 4 Nguồn nhân lực Là tất cả những người tham gia vào dự án. Mỗi dự án phải xác định danh sách những người tham gia, từ mức quản lý dự án đến những người thực hiện, triển khai. Nhân lực có thể huy động từ bên trong hoặc bên ngoài đơn vị, tuỳ theo nội dung từng công việc trong dự án. Các dự án ứng dụng CNTT thường luôn đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chuyên gia nghiệp vụ và chuyên gia tin học. 5 Kết quả chuyển giao của dự án Là kết quả của dự án hay nói khác đi là sản phẩm cuối cùng của dự án. Mục tiêu của dự án thông thường là giải quyết vấn đề bằng việc tạo ra các kết quả này. Các kết quả và các mục tiêu nhất thiết phải được viết ra rõ ràng, nếu không mục đích của dự án sẽ không đạt được; sẽ tạo ra những kết quả sai khác đi và sẽ không ai hài lòng cả. Nguồn: Trần Thị Hương Sinh viên CNTT K7 Trường ĐHCN Quảng NinhDownload file đính kèm bên dưới.